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¿Quiénes son los otros del emprendedor?

Son personas con alta dosis de compañerismo, implicación y compromiso y que necesitan sentirse integradas en un equipo y sentir que se las considera tanto por su conocimiento como por su experiencia y su manera de ser. Hay que poner en valor el hecho de sentirse ilusionado, implicado y comprometido con un proyecto, y que esa motivación facilite o permita obtener el mejor de los resultados para el proyecto. Hay que valorar la cooperación y la capacidad de reflexión honesta, aceptar que puede haber diversas formas de integrarse en los proyectos y en los grupos.

El modelo sobre motivación que propone el empresario y escritor Yu-Kai Chou (“Gamification and behavioral design: The octalysis framework”, 2019) explica qué aspectos consiguen que las personas formen parte de un grupo y quieran continuar en él. La combinación de algunas de las siguientes ocho dimensiones (que conforman un modelo positivo/negativo, extrínseco/intrínseco), nos lleva a saber qué necesidades de la persona deben ser satisfechas y son fuente de su motivación.

1. Significado. Creer que lo que se hace es importante para uno mismo y para el grupo.
2. Desarrollo. Encontrarse ante un desafío y que superarlo produzca beneficios.
3. Creatividad. Poder expresarla y obtener resultados de ella.
4. Propiedad. Elevado sentimiento de pertenencia y de control sobre algo.
5. Influencia social. Las relaciones, la aceptación social, el dar o recibir soporte.
6. Escasez. Conseguir algo que resulta difícil por su singularidad o por ser inalcanzable.
7. Imprevisibilidad. Curiosidad ante lo que ha de venir o por las consecuencias de nuestras acciones.
8. Pérdida. Seguir para evitar que haya consecuencias negativas.

Para motivar es mejor evitar lo negativo y lo extrínseco (propiedad, escasez e imprevisibilidad) y promover motivadores intrínsecos y positivos (significado, desarrollo, creatividad e influencia social).

Contar con un hacedor, un participante eficiente y comprometido con el proyecto de un grupo, es tanto como conseguir que la idea vea la luz. La idea, sin la acción para su desarrollo, no sirve, y para ello es necesario que las personas se impliquen, sean leales al grupo y al proyecto. Ser leal y parte de un proyecto, cuesta más; ser leal y servir al grupo, es una forma de liderazgo. Además, produce satisfacciones e implica los mismos retos. Debemos conocer nuestras limitaciones al igual que nuestras capacidades y habilidades, y saber en qué somos mejores para el grupo y cómo ofrecer nuestras habilidades al servicio de los objetivos.

Para ser eficiente, un equipo requiere que sus miembros sean diferentes entre sí. La heterogeneidad crea la condición idónea del equipo. La diferencia de capacidades, talentos, habilidades, formación, procedencia, es decir, la diversidad, genera complementariedad y aporta las competencias que precisa un equipo eficiente. Pero, ciertamente, esta heterogeneidad es difícil de conducir y provoca conflictos, que aunque sean necesarios para producir los mejores resultados, también producen desgaste emocional. De ahí que se requieran participantes comprometidos y leales al grupo. Cuando se trabaja realmente como un equipo, éste se convierte en un tesoro y, por tanto, hay que cuidarlo.

El filósofo José Antonio Marina ha tratado dos niveles de la inteligencia humana: la inteligencia generadora o cognitiva, que nos permite conocer, y la inteligencia ejecutiva, que implica acción y permite hacer. Pues bien, los diferentes estilos de interacción responden a maneras de hacer diferentes, pero también a maneras de procesar la información (de conocer) diferentes. Y ello también está ligado a tiempos de procesamiento distintos, más rápidos o más lentos.

Aunque las formas de participar son múltiples y diversas, quien mejor participa en el grupo es quien mejor se adapta a sus necesidades. En este sentido, el líder al servicio del grupo señala que lo más importante es servir al grupo (Greenleaf, 2002). Este tipo de liderazgo no pretende acumular poder, sino que sus prioridades están dirigidas a ayudar a los otros. El líder al servicio del grupo es alguien que atiende a las necesidades del grupo por encima de las propias, siente empatía por los colaboradores (Spears, 1995).

Así pues, podemos concluir que, además de emprendedores, se necesitan colaboradores comprometidos, que amen su trabajo y ayuden a las organizaciones, sin necesidad de ser el foco o la parte visible. El emprendimiento precisa fortalecer y fidelizar a los colaboradores, necesita el compromiso y la implicación de personas que confíen en el proyecto, en el grupo, que construyan y sumen. Hay que poner en valor a los acompañantes, a los que ahora mismo son los más vulnerables socialmente, porque la sociedad no da valor a la invisibilidad. Hay personas a las que les gusta ser parte de una organización, de una cultura, de un proyecto, sin más. El compromiso consigo mismo, el deseo de desarrollarse, de aprender continuamente es una forma de emprender que ofrece un valor añadido a la organización.

Bibliografía                                        

Greenleaf, R. K. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness (L. C. Spears, Ed.). New Jersey, Paulist Press, 2002.
Metodología Extend Disc. Tools4Success.
Spears, L. C. “Introduction: servant-leadership and the Greenleaf legacy”. In L. C. Spears (Ed.), Reflections on leadership: HowRobert K. Greenleaf’s theory of servant-leadership influenced today’s top management thinkers. New York, John Wiley &Sons, Inc, 1995, págs. 1-16.
Chou, Yu-Kai. Curso “Gamification and behavioral design: The octalysis framework. Learn the 8 Core Drives that motivate us all (beyond Points, Badges, and Leaderboards)”. 2019.