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Los conflictos relacionales son generadores de inestabilidad y gran malestar. Aparece el miedo a un desenlace poco favorable; en definitiva, el sentimiento de incertidumbre y la consiguiente ansiedad. En entornos laborales donde se establece un modelo de relación poco saludable, aumentan las bajas por ansiedad, depresión y estrés, y se produce un descenso del rendimiento y de la calidad de atención o servicio, y un mayor riesgo de burnout. Todo ello, con unos costes emocionales muy elevados, con manifestaciones somáticas (contracturas, problemas intestinales, cefaleas, taquicardias…), psicológicas (tristeza, apatía…) y de comportamiento (irascibilidad, agresividad, pasividad…). Son reacciones naturales a una situación insostenible que, desgraciadamente, con la falta de recursos públicos para atenderlas, a menudo se acaban patologizando y medicalizando en exceso, y acaban aumentando, por tanto, también los costes económicos.

Las empresas tienen la responsabilidad de promover un ambiente laboral saludable. Y la cultura de la organización es clave en relación con la salud en el trabajo, lo que se pudo ver, de forma extrema, en el caso de France Télécom.[1]

La gestión emocional de la pérdida del puesto de trabajo

La incertidumbre laboral, definida por Leonard Greenhalgh y Zehava Rosenblatt como la percepción de poder perder la continuidad deseada en una realidad laboral amenazada, nos coloca ante situaciones que pueden tener un gran impacto en nuestra vida. El miedo al despido, a la pérdida del poder adquisitivo, a poner en riesgo la propia subsistencia y la de las personas a nuestro cargo…

Hay varios aspectos que pueden influir en cómo se viven y gestionan las incertidumbres en el mundo laboral. Personas con una gran necesidad de control se angustian más ante una incertidumbre que otras con mayor capacidad de flexibilidad y adaptación a los cambios. También influye la situación emocional y económica de base, las cargas familiares y personales, o la edad, puesto que en las últimas décadas de la vida laboral se percibe que las posibilidades de cambio son más bajas.

El trabajo es algo más que un medio por subsistir: forma parte de nuestra identidad. Normalmente, no decimos “trabajo como médica”, “como psicólogo” o “como fontanero”; decimos “soy médica”, “soy psicólogo”, “soy fontanero”. Por tanto, ante la posibilidad de perderla o cuando la perdemos, aparte de las consecuencias prácticas que conlleva, también hemos de afrontar otras pérdidas más subjetivas. Las personas que han perdido su trabajo deben hacer un duelo, y a menudo relatan que su malestar responde también a un sentimiento de vergüenza, que lleva, muchas veces, al aislamiento, con los importantes riesgos que ello conlleva para la salud mental.

Si la búsqueda de trabajo se alarga en el tiempo, la autoestima se resiente, aparecen ideas pesimistas en relación con las propias competencias y con las posibilidades de ser contratados y contratadas; y, de ahí, se pasa al bloqueo. Durante la crisis económica de 2008, a partir del enorme incremento de casos de personas en paro de larga duración, se pusieron en marcha innumerables iniciativas de apoyo emocional. En cambio, el número de personas que asistían era muy pequeño. Esto se debía a que muchas estaban sumidas en un intento extremo de supervivencia que les dificultaba pensar en su propio estado emocional y que impedía, a su vez, que pudieran recordar que, en otras ocasiones de su vida, ante grandes dificultades, la mayoría había salido adelante. Y también impedía que pudieran ver sus capacidades, con la consiguiente dificultad para aprovechar las pocas oportunidades que les surgían. En todos estos casos, tener una red social que las acompañara y contuviera su malestar fue decisivo para hacer frente a tan compleja situación.

En definitiva, en un mar embravecido, con olas que vienen de varias direcciones, algunas muy grandes, la gestión de la incertidumbre y la inestabilidad —y, por tanto, la salud en el trabajo— pasa más que nunca por encontrar —tanto los y las profesionales como sus organizaciones— el equilibrio emocional que permita situarse lo mejor posible frente a las dificultades. Y esto, sin renunciar a una buena realización de su labor —que es otro gran factor protector de la salud mental— ni a la sostenibilidad del negocio.

Para ello, en palabras de Daniel Goleman, debemos ser capaces de conocer nuestro mundo interno, el mundo externo (contexto) y el mundo de los demás (importante para todos, pero sobre todo para los líderes). Otra buena estrategia consiste en ajustar nuestras expectativas y centrarnos en el presente, en lo que está en nuestras manos. Asimismo, hacer uso del beneficio que comporta el trabajo colaborativo, crear red y establecer vínculos sanos que nos protejan y con los que podamos encontrar satisfacción y dar sentido a nuestro trabajo.

Referencias bibliográficas

IV Edición de la encuesta Global Workforce of the Future 2023. Grupo Adecco, 2023.

Bauman, Z. y Corral, C. Tiempos líquidos: vivir en una época de incertidumbre. Tusquets, Barcelona, 2007.

Cascio, J. Facing the Age of Chaos. Medium, 2020. https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d

Goleman, D. Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia. Kairós, Barcelona, 2013.

Greenhalgh, L. y Rosenblatt, Z. “Evolution of Research on Job Insecurity”. International Studies of Management & Organization, 40(1), 6-19. 2010.

Johansen, B. y Euchner, J. “Navigating the VUCA World”. Research Technology Management, 56(1), 10-15. 2013.

Waters, S. “Workplace Suicide and States of Denial: The France Telecom and Foxconn Cases Compared”. TripleC, 15(1), 191-213. 2017.