Cuando estalló la pandemia, la organización municipal fue consciente de la complejidad de la emergencia y asumió un doble reto: mantener todos los servicios abiertos y proteger la salud de la plantilla a la vez. En poco tiempo, se digitalizó la administración para facilitar el teletrabajo y se sustituyeron las estructuras verticales por nuevas formas de gobernanza basadas en la cooperación y la empatía, con equipos polivalentes cercanos al territorio.
Nunca es fácil encabezar una organización grande, pero si encima se trata de una administración pública con siglos de historia como el Ayuntamiento de Barcelona, y con el advenimiento de una pandemia aterradora como la covid-19, creo que nadie se sorprenderá si digo que ha sido el reto más importante de nuestras vidas.
Con una plantilla de casi 16 000 personas, contando los organismos municipales, el Ayuntamiento avanzaba en la digitalización más despacio de lo que era deseable. Como dicen los economistas conductuales Cass Sunstein y Richard Thaler, ganadores de un premio Nobel, el camino estaba lleno de sludges, que es el concepto que emplean para nombrar a la serie de obstáculos burocráticos, administrativos, logísticos y de voluntad deficiente que entorpecen la toma de decisiones ágil y transformadora.
Solo 200 personas del total de esta plantilla tenían acceso remoto a los sistemas centrales y el confinamiento tuvo que acelerar, de manera extraordinaria, la digitalización. Así que en tres semanas ya eran más de 5 000 las personas que se podían conectar a distancia, y en ocho semanas, casi 10 000.
Esos días nuestro mantra era: “Nadie se quedará solo/a”. Porque la ciudadanía nos necesitaba más que nunca.
El salto tecnológico fue uno de los primeros detonantes de la pandemia, un paso agigantado en una administración que decidió mantener todos los servicios esenciales incluso con un porcentaje elevado de personas confinadas obligadamente. Esos días nuestro mantra era: “Nadie se quedará solo/a”. Porque la ciudadanía nos necesitaba más que nunca: somos servidores públicos y no podíamos cerrar los servicios, pero a la vez había que proteger a la plantilla. No fue nada fácil.
Mientras, la pandemia avanzaba y las expresiones de tipo bélico aparecían en muchas conversaciones y medios. Era una guerra que había que ganar, y eso implicaba un estilo de liderazgo de “ordeno y mando”, que, a modo de un ejército, alineara a todo el mundo batalla tras batalla, con órdenes directas y sencillas de entender. Nosotros huimos de este lenguaje y de esta concepción (pensamos que ya obsoleta) de hacer frente a los problemas.
Equipos polivalentes y menos jerarquía
Decidimos trabajar en equipos múltiples y polivalentes, reduciendo las jerarquías, haciendo una organización más llana y transversal. Más de treinta equipos se organizaron para construir pabellones hospitalarios, programas para barrios especialmente afectados por la crisis pandémica, red de apoyo a las residencias, oficina de datos, equipo contra la violencia hacia las mujeres confinadas, refugios para personas sin hogar, acompañamiento en la muerte...
A pesar de las dudas y de la incertidumbre de si estábamos empleando la metodología adecuada, disfrutamos del trabajo con equipos flexibles y versátiles que, además, tenían gran conocimiento del territorio, ya que los distritos y los barrios fueron clave en la implantación de los diferentes programas y medidas.
Transversalidad, cooperación, poder distribuido y solidaridad fueron los valores principales desplegados para la gestión de los servicios municipales durante la pandemia.
Afortunadamente, estas estructuras resultaron muy ágiles y eficaces, impulsadas por el enorme compromiso de las personas participantes. De hecho, por primera vez en nuestra historia creamos la Bolsa de voluntariado municipal a la que, en las primeras horas, ya se habían apuntado más de mil personas. Transversalidad, cooperación, poder distribuido y solidaridad fueron, en consecuencia, los principales valores desplegados.
Pero eran momentos de mucha angustia y se tenía que tratar también la parte afectiva, decirnos cómo estábamos, sentir colectivamente un aliento de esperanza a pesar de que había días totalmente oscuros. Y desplegamos un sistema de comunicación intensiva que nos permitiera explicar lo que estábamos haciendo, cómo nos sentíamos y darnos ánimos para el futuro. Multiplicamos la comunicación interna y externa, ya que la ciudadanía tenía derecho a compartir todas las noticias con su Ayuntamiento.
Dos autobuses en las cocheras de Horta con el rótulo “Queda’t a casa” [Quédate en casa], preparados para transportar a pacientes de hospitales a los espacios de confinamiento. © Ayuntamiento de Barcelona / Clara Soler ChopoLiteratura científica
Cuál fue nuestra sorpresa cuando, pasados los primeros meses de la pandemia, el Institut d’Estudis Regionals i Metropolitans de Barcelona nos aportó la literatura científica más reciente sobre afrontar las emergencias complejas. Hablaban de emergencias no concretas ni específicas sino inciertas, largas y difusas, como la pandemia vírica o el cambio climático. Y varios autores y autoras mostraban que en tiempos de crisis y emergencias son necesarias competencias particulares, distintas de las clásicas o tradicionales, y destacaban aspectos como la comunicación, la resiliencia y los liderazgos distribuidos o colectivos (Ansell, Sorensen y Torfing, 2020; Dirani et al., 2020). Hablaban también de la necesidad de conocer el territorio, la política de proximidad como clave para hacer frente a estas crisis globales.
Incluso destacaban que las estructuras verticales basadas en la autoridad y el control tienen que ser sustituidas por la “gobernanza de la empatía” para garantizar la colaboración, la cocreación y los cuidados como parte intrínseca de las respuestas a la emergencia (lo que hemos llamado las “3 C” del modelo de dirección).
Partiendo de la intuición y la necesidad, habíamos avanzado en liderazgos más motivadores que autoritarios y basados en valores y empatía, más cercanos a las personas
Así pues, partiendo de la intuición y la necesidad, habíamos avanzado en liderazgos más motivadores que autoritarios y basados en valores y empatía, más cercanos a las personas. Sin darnos cuenta, coincidimos con los nuevos rasgos que se consideran necesarios para superar las crisis.
Sin embargo, también hubo errores e insuficiencias en todo este proceso, y también hemos aprendido de ello. Con el confinamiento, corrimos atropelladamente a buscar instrumentos para poder seguir haciendo nuestro trabajo desde casa, pero, a menudo, las circunstancias no fueron las que requiere una buena fórmula de teletrabajo.
Por este motivo tuvimos que elaborar una instrucción municipal específica que incorporaba elementos sustanciales como pausas y límites horarios, la obligación de desconexión tecnológica durante el horario nocturno y los festivos para permitir el descanso (como ya se ha hecho en Francia, regulada por ley), análisis de los riesgos físicos y psicosociales que puede comportar el teletrabajo, etc., teniendo en cuenta la mayor carga y perjuicio que supuso para las mujeres, para intentar evitarla.
¿Qué queda de todo esto? Ahora toca ser capaces de institucionalizar estas innovaciones, especialmente las de gestión y procesuales. Estamos implementando un nuevo modelo de dirección por valores y esperamos poder transformar la organización con harmonía, habiendo dejado atrás una terrible pandemia.
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