Barcelona Metropolis

Passar del relat a la gestió serà el canvi d’escala imprescindible per tal d’apropar al màxim l’oferta a la demanda d’habitatge. Amb l’eficiència que ha de presidir tota acció dels poders públics, l’objectiu ha de ser la producció massiva. I això tan sols serà possible escurçant els terminis de la gestió urbanística del sòl i amb una col·laboració publicoprivada, dotada de control i tuteles permanents però sense prejudicis.

El Pla Director Urbanístic Metropolità (PDUM), aprovat inicialment, es planteja i s’autodefineix com un pla d’oferta. Treballa sobre diverses hipòtesis de creixement de població a l’àrea i la regió metropolitanes (AMB i RMB) en els horitzons 2050 i 2060, i sobre d’altres d’associades a potencials necessitats de nous habitatges, però establint com una de les bases del model territorial la limitada capacitat de l’oferta en qüestió[1].

Les sempre recomanables referències contextuals són encara més evidents en aquesta ocasió, per la relació jeràrquica entre el Pla Territorial Metropolità de Barcelona i la regió com a objecte de planejament, i del PDUM, amb l’àrea. Més enllà d’això, les esmentades hipòtesis s’han elaborat —o almenys així es perceben— com una unitat d’estudi segregada territorialment en dos àmbits funcionals, amb l’objectiu que la demanda que no es pugui satisfer en l’àmbit del PDUM s’entengui com a natural que resti satisfeta en el de la regió.

Podria plantejar-se el dubte de si el model escollit és el més adequat, en la mesura que no serà capaç de donar resposta en el seu àmbit al que es considera un dels problemes cabdals de la nostra societat. I si, en conseqüència, hauria de reformular o, si més no, reajustar certs índexs i paràmetres, per tal que la quantitat de nou habitatge insatisfeta dins de l’AMB sigui més minsa. Però no és aquest l’objecte central de la nostra reflexió; tan sols ajuda a assenyalar la importància de l’escala a l’hora d’abordar aquest problema. Així, és a bastament compartida la idea que és necessària una escala territorial que depassi els límits municipals per poder resoldre els desequilibris entre la demanda d’habitatge i el sòl disponible per produir-ne. No ja en la globalitat de l’àrea, ni entre el conjunt del continu construït i la resta, sinó entre municipis veïns, reduint l’escala. I entre l’àrea i la regió, si l’ampliem.

Aquesta qüestió relacionada amb l’escala i la massa crítica necessària per a determinades operacions va ser una de les raons que va propiciar la creació d’Habitatge Metròpolis Barcelona (HMB, SA)[2], que es presenta com “la primera societat mixta d’habitatge de lloguer assequible d’Espanya”, i que, a l’escala territorial, va afegir dos components relacionats i prou rellevants: els recursos financers i el tipus de gestió.

El finançament, el problema clau

Al llarg del temps, els ajuntaments d’una certa dimensió i algunes administracions supramunicipals s’han dotat d’instruments específics per a la producció d’habitatge; sovint, reduint el concepte de producció al de construcció, per absència d’una estratègia i, sobretot, d’una gestió conjunta de les actuacions relacionades amb l’obtenció i la gestió de sòl. Més enllà d’aquestes disfuncions —separar la gestió de l’urbanisme de la de l’habitatge no és poca cosa—, a l’hora d’ampliar el parc d’habitatge protegit aquestes empreses públiques —és a dir, les mateixes administracions— s’enfronten al problema clau del finançament (per més que sovint oblidem que la responsabilitat de l’habitatge és autonòmica).

Aquest aspecte, sempre important, pren encara més rellevància quan es donen dues circumstàncies alhora: d’una banda, la decisió a bastament compartida d’ampliar el parc públic bàsicament per la via del lloguer i, de l’altra, les limitacions especials d’endeutament de les administracions locals. La primera implica quantitats d’inversió més grans a llarg termini, que es fan d’impossible abordatge per part de les administracions municipals. És per això que l’experiència de l’HMB s’ha plantejat també com a exemple de col·laboració publicoprivada (CPP), on l’aportació pública del sòl redueix substancialment o fa innecessària l’aportació de finançament, assumida pels privats, que la recuperaran a mitjà i llarg termini a través dels lloguers.

Però m’atreviria a subratllar que el vessant més innovador no resideix en la col·laboració en si, en la seva tècnica, coneguda de fa temps, sinó a desfer una polarització tenyida de prejudicis que moltes vegades s’ha debatut entre la desconfiança absoluta i la rendició incondicional. Trobem, d’una banda, una visió més militant en la reducció simplista del mercat, que abandera la substitució de l’Administració en tots els àmbits amb transcendència econòmica per les forces que suposadament el configuren i l’autoregulen. Per a aquests agents, la col·laboració publicoprivada és entesa molt sovint com l’entrega dels recursos econòmics als qui consideren els seus únics i legítims, si no amos, al menys usufructuaris naturals —destacant la P de privat—. A la banda oposada, la CPP ha estat rebutjada pels qui, d’una manera especular, des de la P de públic, veuen en el sector privat un depredador amb el qual és millor no tractar.

La C de col·laboració

En el fons, tots dos posicionaments rebutgen la complexitat d’una relació que, en contra del que moltes vegades hom pensa, no acaba amb l’adjudicació concessional[3] —quan aquest és el mecanisme administratiu—, sinó que tot just comença amb aquest acte, ja que la veritable CPP posa l’accent en una C de col·laboració que implica una relació continuada en el temps sobre objectius clarament definits. Amb interessos diferents, és clar, però complementaris, on l’Administració té la responsabilitat d’exercir el control i la tutela de tot el procés al llarg del temps. I més quan l’objecte de la col·laboració són habitatges de lloguer sotmesos a un règim de condicions d’accés, manteniment i preu que es modifiquen al llarg del temps, i que condicionen la continuïtat i la renovació d’uns llogaters amb unes situacions personals que, amb els seus canvis, també hi intervenen de manera rellevant.

Aquests paràgrafs no són un excurs, sinó que pretenen evidenciar unes altres escales que cal afegir a la territorial: l’escala financera i, indissolublement lligada a aquesta, l’escala de gestió. I si parlem de finançament i gestió en relació amb la producció d’habitatge públic, ens posem indefectiblement davant del que ha de presidir tota acció dels poders públics: l’eficiència[4].

Perquè no es tracta tan sols de donar resposta a la gran demanda d’habitatge ampliant l’oferta en unes quantitats significatives, sense les limitacions inherents a la capacitat d’inversió directa de les administracions municipals, sinó de fer-ho traient el màxim profit dels recursos disponibles. Donat que aquests recursos tenen bàsicament forma de sòl, es tracta d’escurçar els terminis de la gestió urbanística dins d’una estratègia que ha de tenir el nou parc d’habitatge públic com un dels horitzons prioritaris i que, en conseqüència, no pot ser aliena als mecanismes per finançar-lo. Així, els mecanismes de col·laboració —des dels formats del dret de superfície o la concessió administrativa fins a la constitució de societats mixtes— han d’estar presents en les estratègies en qüestió per tal d’aconseguir uns objectius de producció massiva d’habitatge i per, si més no, apropar al màxim l’oferta a la demanda. Perquè aquest era l’objectiu, no? Donar respostes al problema de l’habitatge.