Barcelona Metropolis

Quan va esclatar la pandèmia, l’organització municipal va ser conscient de la complexitat de l’emergència i va assumir un doble repte: mantenir tots els serveis oberts i protegir la salut de la plantilla alhora. En poc temps, es va digitalitzar l’administració per facilitar el teletreball i es van substituir les estructures verticals per noves formes de governança basades en la cooperació i l’empatia, amb equips polivalents propers al territori. 

Mai és fàcil ser al capdavant d’una organització gran, però si a sobre es tracta d’una administració pública amb segles d’història com l’Ajuntament de Barcelona, i amb l’adveniment d’una pandèmia esfereïdora com la covid-19, crec que ningú se sorprendrà si dic que ha estat el repte més important de les nostres vides.

Amb una plantilla de quasi 16.000 persones, comptant-hi els organismes municipals, l’Ajuntament avançava en la digitalització més a poc a poc del que era desitjable. Com diuen els economistes conductuals Cass Sunstein i Richard Thaler, guanyadors d’un premi Nobel, el camí era ple de sludges, que és el concepte que ells utilitzen per anomenar el seguit d’obstacles burocràtics, administratius, logístics i de voluntat deficient que entorpeixen la presa de decisions àgil i transformadora.

Només 200 persones del total d’aquesta plantilla tenien accés remot als sistemes centrals i el confinament va haver d’accelerar, de manera extraordinària, la digitalització. Així que en tres setmanes ja eren més de 5.000 les persones que es podien connectar a distància i en vuit setmanes, prop de 10.000.

Equips polivalents i menys jerarquia

Vam decidir treballar en equips múltiples i polivalents, reduint les jerarquies, fent una organització més plana i transversal. Més de trenta equips es van organitzar per construir pavellons hospitalaris, programes per a barris especialment afectats per la crisi pandèmica, xarxa de suport a les residències, oficina de dades, equip contra la violència vers les dones confinades, refugis per a persones sense llar, acompanyament en la mort…

Malgrat els dubtes i la incertesa de si estàvem utilitzant la metodologia adequada, vam gaudir del treball amb equips flexibles i versàtils que, a més, tenien gran coneixement del territori, ja que els districtes i els barris van ser clau en la implantació dels diferents programes i mesures.

Quina va ser la nostra sorpresa quan, passats els primers mesos de la pandèmia, l’Institut d’Estudis Regionals i Metropolitans de Barcelona ens va aportar la literatura científica més recent sobre l’afrontament de les emergències complexes. Parlaven d’emergències no concretes ni especifiques sinó incertes, llargues i difuses, com ara la pandèmia vírica o el canvi climàtic. I diferents autores i autors mostraven que en temps de crisi i emergències calen competències particulars, diferents de les clàssiques o tradicionals, i destacaven aspectes com la comunicació, la resiliència i els lideratges distribuïts o col·lectius (Ansell, Sørensen i Torfing, 2020; Dirani et al., 2020). Parlaven també de la necessitat de conèixer el territori, la política de proximitat com a clau per fer front a aquestes crisis globals.

Fins i tot destacaven que les estructures verticals basades en l’autoritat i el control han de ser substituïdes per la “governança de l’empatia” per garantir la col·laboració, la cocreació i les cures com a part intrínseca de les respostes a l’emergència (el que hem anomenat les “3 C” del model de direcció).