El mite de l'emprenedor i el valor de l'inivisible | Barcelona Metròpolis

El mite de l’emprenedor i el valor de l’invisible

Dossier
nov. 19
10 mins

Professora titular del departament de Psicologia Social i Psicologia Quantitativa de la Facultat de Psicologia de la Universitat de Barcelona (UB).

Els últims anys hem assistit a l’exaltació de la figura de l’emprenedor. A moltes ofertes de feina s’exigeixen qualitats que no sempre són indispensables. La societat necessita emprenedoria i lideratge, però tots tenim capacitat de liderar i d’emprendre? I encara que fos així, què faria un líder sense col·laboradors? Cal posar en valor els perfils professionals que fan possible que un projecte prosperi.

Es parla molt de l’emprenedor, de les seves característiques i habilitats. Se’ns convida a ser-ho, i el fet no intentar-ho s’equipara gairebé a ser mediocre o no tenir ambició. Però poc es parla de qui acompanya, ajuda i dona suport, de qui és al costat de l'innovador. Tota creació o innovació necessita el suport i la confiança d’un petit grup. Ningú és capaç de construir de manera aïllada o en solitari. Tot i això, a les ofertes de feina es demanen amb freqüència habilitats i talents que no sempre es desenvoluparan a les organitzacions. S’exigeix, per exemple, que els aspirants tinguin iniciativa, que siguin proactius, que tinguin capacitat de treballar en equip i habilitats de comunicació eficients; es demana que siguin potencials líders i que tinguin un esperit emprenedor. En el procés de selecció, moltes vegades es descarten persones que no posseeixen aquestes habilitats, tot i que després no s’exigiran en l’entorn professional.

El missatge que es transmet és que, si no emprens, ets gairebé un inútil. “Estàs aturat? Fes-te emprenedor.” “Sigues emprenedor. Converteix-te en el teu propi cap.” Aquest tipus de missatges són habituals, com si l’actitud emprenedora fos una habilitat general i qualsevol pogués tenir-la. I mentre això passa, quin valor es dona al fet de “formar part de”, de “ser la baula d’una cadena”, de “convertir-se en peça d’un sistema”? En quin lloc queden els que faciliten l’èxit d’altres i que sigui visible? Què seria d’ells sense les persones que són a la rebotiga, les que donen suport i no busquen la notorietat, que han confiat en la idea i treballen per i per a ella?

No tothom pot ser emprenedor ni ho ha de ser. Els qui no ho són poden ser bons per a altres objectius. Disposen d’altres capacitats que l’emprenedor no té i necessita, qualitats imprescindibles per a qualsevol organització com sistematicitat i disciplina, rigor, persistència, constància, prudència o escolta. Són persones amb capacitat d’organitzar amb tranquil·litat i precisió, buscar, analitzar i avaluar informació, que prefereixen fer abans que competir, segueixen les instruccions i confien en la direcció d’un líder.

Avui més que mai cal confiar, ajudar i construir col·lectivament. Per això el focus s’ha de centrar en la cooperació necessària dels qui segueixen i confien en la intuïció d’un líder. Aquells que no es volen involucrar en una responsabilitat de primera línia són amb freqüència infravalorats socialment i laboral. La lleialtat i el suport no estan de moda; es parla molt del jo, però poc del nosaltres. Qui són els altres d’aquest jo?

Qui són els altres de l’emprenedor?

Són persones amb una alta dosi de companyonia, implicació i compromís, i que necessiten sentir-se integrades en un equip i sentir que se les considera tant pel seu coneixement com per la seva experiència i la seva manera de ser. Cal posar en valor el fet de sentir-se il·lusionat, implicat i compromès amb un projecte, i que aquesta motivació faciliti o permeti obtenir el millor dels resultats per al projecte. Cal valorar la cooperació i la capacitat de reflexió honesta, acceptar que hi pot haver diverses formes d'integrar-se en els projectes i en els grups.

El model sobre motivació que proposa l’empresari i escriptor Yu-Kai Chou (Gamification and behavioral design: The octalysis framework, 2019) explica quins aspectes aconsegueixen que les persones formin part d’un grup i vulguin continuar-hi. La combinació d’algunes de les vuit dimensions següents (que conformen un model positiu/negatiu, extrínsec/intrínsec), ens porta a saber quines necessitats de la persona han de ser satisfetes i són font de la seva motivació.

Significat. Creure que el que es fa és important per a un mateix i per al grup.
Desenvolupament. Trobar-se davant d’un repte i que superar-lo produeixi beneficis.
Creativitat. Poder expressar-la ¡ obtenir-ne resultats.
Propietat. Elevat sentiment de pertinença i de control sobre una cosa.
Influència social. Les relacions, l’acceptació social, el fet de donar o rebre suport.
Escassetat. Aconseguir una cosa que resulta difícil per la seva singularitat o perquè és inabastable.
Imprevisibilitat. Curiositat davant d’allò que ha de venir o per les conseqüències de les nostres accions.
Pèrdua. Continuar per evitar que hi hagi conseqüències negatives.

Per motivar és millor evitar allò negatiu i extrínsec (propietat, escassetat i imprevisibilitat) i promoure motivadors intrínsecs i positius (significat, desenvolupament, creativitat i influència social).

Comptar amb un faedor, un participant eficient i compromès amb el projecte d’un grup, és tant com aconseguir que la idea vegi la llum. La idea, sense l’acció per al seu desenvolupament, no serveix, i per això cal que les persones s’impliquin, siguin lleials al grup i al projecte. Ser lleial i part d’un projecte, costa més; ser lleial i servir al grup, és una forma de lideratge. A més, produeix satisfaccions i implica els mateixos reptes. Hem de conèixer les nostres limitacions de la mateixa manera que les nostres capacitats i habilitats, i saber en què som millors per al grup i com oferir les nostres habilitats al servei dels objectius.

Per ser eficient, un equip requereix que els seus membres siguin diferents entre si. L’heterogeneïtat crea la condició idònia de l’equip. La diferència de capacitats, talents, habilitats, formació i procedència, és a dir, la diversitat, genera complementarietat i aporta les competències que necessita un equip eficient. Però, certament, aquesta heterogeneïtat és difícil de conduir i provoca conflictes, que encara que siguin necessaris per produir els millors resultats, també produeixen desgast emocional. Per això es requereixen participants compromesos i lleials al grup. Quan es treballa realment com un equip, aquest es converteix en un tresor i, per tant, cal cuidar-lo.

El filòsof José Antonio Marina ha tractat dos nivells de la intel·ligència humana: la intel·ligència generadora o cognitiva, que ens permet conèixer, i la intel·ligència executiva, que implica acció i permet fer. Doncs bé, els diferents estils d’interacció responen a maneres de fer diferents, però també a maneres de processar la informació (de conèixer) diferents. I això també està lligat a temps de processament diferents, més ràpids o més lents.

El mètode DISC

Podríem descriure els diferents tipus d’interacció de les persones basant-nos en el model que ofereix DISC, una metodologia que permet estudiar el comportament natural de les persones davant de diferents situacions, el nom del qual prové de la combinació de les primeres lletres de les paraules decisió, interacció, serenitat i compliment. Aquest mètode descriu quatre estils o rols, és a dir, quatre maneres de fer i ser en els grups. Cada estil disposa de les seves motivacions i intel·ligències diverses, cosa que ens condueix a proposar quin estil seria el d’un bon company de grup, el millor acompanyant d’un emprenedor per desenvolupar un projecte.

L’estil fiable o faedor ens parla d’algú que mostra una actitud de calma, serenitat, tranquil·litat i prudència. Encara que són persones molt sensibles a la incertesa o la inseguretat, la seva manifestació externa és invisible. Presenten un alt control i tenen la necessitat de dominar la situació, de disposar de la informació per controlar-la. Si tenen domini sobre el que fan, se senten segurs per dur a terme la tasca de manera eficient. Necessit d’informació concreta i sentir-se útils alimenta la seva motivació i compromís.

L’estil socialitzador o presentador està enfocat als altres, afavoreix les relacions amb i entre les persones per sobre de l’objectiu o la tasca. Aquestes persones es caracteritzen per la seva espontaneïtat i dinamisme, són xerraires i necessiten de l’acció. Ajornen els temes difícils o el que els resulta conflictiu o problemàtic. Els canvis són motivadors, ja que la rutina els produeix avorriment. El seu principal motivador té a veure amb la influència social.

L’estil global o promotor es caracteritza per la impaciència i la rapidesa en la resolució de situacions i en la presa de decisions. La seva contundència i la seva capacitat de canvi i de plantejar-se reptes els fan pioners i promotors. Solen plantejar les qüestions de forma directa i clara: diuen el que pensen. El seu principal motivador respon a la impaciència i al significat.

L’estil analític o especialista és precís, perfeccionista, detallista, necessita avaluar tota la informació disponible. Per tant, és algú que necessitarà saber, que preguntarà molt, que buscarà la informació i la investigarà fins que aconsegueixi satisfer la curiositat. La seva capacitat de crítica i escepticisme és el que el porta a conèixer i saber. La seva capacitat de treball és bàsicament de caràcter individualista i les seves principals motivacions són la curiositat i la realització.

Quin estil és el més eficaç per fer créixer un projecte? El que complementi allò que ja posseeix el líder o emprenedor. L’oposat, el que menys coincideixi amb l’estil del líder, és el que més es necessita. Justament aquesta seria la definició de la interdependència, la necessitat mútua de l’altre: el que et complementa és el que et completa.

Tot i que les formes de participar són múltiples i diverses, qui millor participa en el grup és qui millor s’adapta a les seves necessitats. En aquest sentit, el líder al servei del grup assenyala que el més important és servir el grup (Greenleaf, 2002). Aquest tipus de lideratge no pretén acumular poder, sinó que les seves prioritats estan dirigides a ajudar els altres. El líder al servei del grup és algú que atén les necessitats del grup per sobre de les pròpies, sent empatia per als col·laboradors (Spears, 1995).

Així doncs, podem concloure que, a més d’emprenedors, es necessiten col·laboradors compromesos, que estimin el seu treball i ajudin les organitzacions, sense necessitat de ser el focus o la part visible. L’emprenedoria necessita enfortir i fidelitzar els col·laboradors, necessita el compromís i la implicació de persones que confiïn en el projecte, en el grup, que construeixin i sumin. Cal posar en valor els acompanyants, els que ara mateix són els més vulnerables socialment, perquè la societat no dona valor a la invisibilitat. Hi ha persones que els agrada ser part d’una organització, d’una cultura, d’un projecte, sense més. El compromís amb si mateix, el desig de desenvolupar-se, d’aprendre contínuament és una forma d’emprendre que ofereix un valor afegit a l’organització.

Bibliografia

Greenleaf, R. K. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness (L. C. Spears, Ed.). Nova Jersey, Paulist Press, 2002.
Metodologia Extend Disc. Tools4Success.
Spears, L. C. “Introduction: servant-leadership and the Greenleaf legacy”. A L. C. Spears (Ed.), Reflections on leadership: HowRobert K. Greenleaf’s theory of servant-leadership influenced today’s top management thinkers. Nova York, John Wiley & Sons, Inc., 1995, pàg. 1-16.
Chou, Yu-Kai. Curs “Gamification and behavioral design: The octalysis framework. Learn the 8 Core Drives that motivate us all (beyond Points, Badges, and Leaderboards)”. 2019.

Publicacions recomanades

“Comunicación grupal” Montserrat Aiger i María Palacín. A 'Aspectos psicosociales de la comunicación', de R. Martínez-Pecino i J. M. Guerra de los Santos (coords.). Pirámide, 2014.
El grupo familiar ante la enfermedad y el desarrollo del afecto grupalMontserrat Aiger i María Palacín. Milenio Publicaciones, 2011.
Psicología Comunitaria Europea: comunidad, poder, ética y valoresMaría Palacín, Alipio Sánchez i Alba Zambrano. Publicacions UB, 2004.