Costos emocionals de la feina
- Dossier
- jul. 24
- 9 mins
En un món complex, hiperdemandant i hiperconnectat, la inestabilitat i la incertesa són els únics sentiments estables. Entorns laborals canviants i competitius ens posen davant del repte de gestionar la pressió i l’estrès, que dificulten la comunicació i les relacions interpersonals. Les organitzacions tenen la responsabilitat de promoure espais laborals saludables, on es pugui treballar en equip i es trobi satisfacció en la bona realització de la feina.
La feina forma part de la nostra identitat. Davant l’amenaça de perdre-la o quan ens quedem sense, apareixen sentiments que ens poden portar a l’aïllament i al bloqueig. La gestió de les emocions i la cerca d’un cert equilibri en un context de canvi constant són la clau per treballar de manera eficient, satisfactòria i saludable.
El món laboral actual es caracteritza per una extrema complexitat, incertesa i inestabilitat. Apareixen conceptes com el de entorn VUCA (sigla en anglès de volàtil, incert, complex i ambigu), posteriorment superat per una altra sigla, BANI (fràgil, ansiós, no lineal i incomprensible). En tots dos casos, es fa referència a ambients que afavoreixen l’aparició de dos dels sentiments més difícils de gestionar per l’ésser humà: la sensació d’inestabilitat i la consegüent ansietat que genera.
A la societat actual vivim, tal com afirma Zygmunt Bauman, a mercè dels capricis del mercat. S’esvaeixen les xarxes de seguretat i, amb elles, els vincles humans que ens protegeixen. S’anul·la el sentiment que val la pena pensar en l’interès comú i col·laborar per aconseguir quelcom, i s’afavoreixen conductes individualistes tant en la vida quotidiana com a la feina.
En aquests entorns laborals, les incerteses es tradueixen en un augment del malestar, també provocat per un elevat grau d’exigència i per la pretensió que aquesta s’assumeixi amb menys recursos dels necessaris. Aquest escenari augmenta els nivells d’estrès. Al Regne Unit, per exemple, més del 90% dels adults han patit nivells alts o extrems de pressió en algun moment, segons un estudi de Mental Health UK. Experimentats de forma continuada, aquests nivells d’estrès eleven els casos de l’anomenada síndrome del treballador cremat (burnout). Un estudi fet el 2023 pel Grup Adecco afirma que fins a set de cada deu treballadors l’han patit.
Es tracta d’una societat hiperproductiva, hiperconnectada i amb una tolerància molt baixa a la frustració, reflex dels canvis en els mercats i dels canvis tecnològics que donen pas a noves maneres de treballar i teletreballar, a noves professions i a la possibilitat que d’altres desapareguin.
Manca d’espais per pensar, de lideratges i de models de relació
La incertesa ens genera molta angoixa i, molt sovint, passem d’aquesta emoció a l’acció impulsiva, sense tenir o donar-nos temps per pensar. El temps és un bé molt escàs, també en el món laboral, en les dinàmiques organitzatives i en l’estil de vida dels treballadors i les treballadores. Els espais per reflexionar sobre la feina i sobre el funcionament de l’equip són pràcticament nuls, i això ens fa emocionalment vulnerables davant un entorn excessivament accelerat.
Aquests espais per reflexionar, que poden adoptar formes molt diferents, sovint es veuen com a pèrdues de temps quan, en realitat, en fan guanyar molt, en tant que les estratègies i les decisions preses acostumen a donar més bons resultats i a optimitzar els processos. I són imprescindibles per al treball en equip, un dels grans protectors de la salut mental a la feina. Sabem que el resultat d’un treball col·laboratiu acostuma a ser millor que el que es fa individualment, que augmenta el sentiment de pertinença al grup i que el fet de repartir les responsabilitats i les “culpes” fa que el suport del grup se senti com un element protector. Però quan no és possible treballar en equip, apareixen conductes individualistes, la qualitat de la feina empitjora i els membres del grup es posen en risc, des d’un punt de vista psicosocial.
Les organitzacions han de promoure espais de treball saludables, amb lideratges orientats a les persones, que assumeixin una de les seves funcions fonamentals i indelegables, que és fer-se càrrec dels malestars del grup. Aquí hi ha el repte. I no és estrany, al cap i a la fi: hi ha res més difícil que liderar equips? Per què és tan important que els líders dels equips es facin càrrec dels malestars en el si d’aquests grups? Perquè les coses que passen a la feina passen a través de la relació i de la comunicació. Si no atenem aquests aspectes, difícilment podrem detectar els conflictes interpersonals que se’n poden derivar.
En entorns laborals on s’estableix un model de relació poc saludable, augmenten les baixes per ansietat, depressió i estrès.
Els conflictes relacionals són generadors d’inestabilitat i de gran malestar. Apareix la por d’un desenllaç poc favorable; en definitiva, el sentiment d’incertesa i la consegüent ansietat. En entorns laborals on s’estableix un model de relació poc saludable, augmenten les baixes per ansietat, depressió i estrès, i es produeix una davallada del rendiment i de la qualitat d’atenció o servei i un risc més alt de burnout. Tot això, amb uns costos emocionals molt elevats, amb manifestacions somàtiques (contractures, problemes intestinals, cefalees, taquicàrdies…), psicològiques (tristor, apatia…) i de comportament (irascibilitat, agressivitat, passivitat…). Són reaccions naturals a una situació insostenible que, malauradament, amb la manca de recursos públics per atendre-les, molt sovint s’acaben patologitzant i medicalitzant en excés, i acaben augmentant, per tant, també els costos econòmics.
Les empreses tenen la responsabilitat de promoure un ambient laboral saludable. I la cultura de l’organització és clau en relació amb la salut a la feina, cosa que es va poder veure, de manera extrema, en el cas de France Télécom.[1]
La gestió emocional de la pèrdua del lloc de treball
La incertesa laboral, definida per Leonard Greenhalgh i Zehava Rosenblatt com la percepció de poder perdre la continuïtat desitjada en una realitat laboral amenaçada, ens col·loca davant de situacions que poden tenir un gran impacte en la nostra vida. La por de l’acomiadament, de la pèrdua del poder adquisitiu, de posar en risc la pròpia subsistència i la de les persones a càrrec nostre…
Persones amb una gran necessitat de control s’angoixen més davant d’una incertesa que d’altres amb més capacitat de flexibilitat i adaptació als canvis.
Hi ha diversos aspectes que poden influir en com es viuen i es gestionen les incerteses en el món laboral. Persones amb una gran necessitat de control s’angoixen més davant d’una incertesa que d’altres amb més capacitat de flexibilitat i adaptació als canvis. També hi influeix la situació emocional i econòmica de base, les càrregues familiars i personals, o l’edat, ja que en les darreres dècades de la vida laboral es percep que les possibilitats de canvi són més baixes.
La feina és quelcom més que un mitjà per subsistir: forma part de la nostra identitat. Normalment, no diem “treballo com a metgessa”, “com a psicòleg” o “com a lampista”; diem “soc metgessa”, “soc psicòleg”, “soc lampista”. Per tant, davant de la possibilitat de perdre-la o quan la perdem, a part de les conseqüències pràctiques que comporta, també hem d’afrontar d’altres pèrdues més subjectives. Les persones que han perdut la feina han de fer un dol, i sovint relaten que el seu malestar respon també a un sentiment de vergonya, que porta, molts cops, a l’aïllament, amb els importants riscos que això comporta per a la salut mental.
Si la cerca de feina s’allarga en el temps, l’autoestima se’n ressent, apareixen idees pessimistes en relació amb les pròpies competències i amb les possibilitats de ser contractats i contractades; i, d’aquí, es passa al bloqueig. Durant la crisi econòmica del 2008, a partir de l’enorme increment de casos de persones en atur de llarga durada, es van posar en marxa innumerables iniciatives de suport emocional. En canvi, el nombre de persones que hi assistien era molt petit. Això era degut al fet que moltes estaven sumides en un intent extrem de supervivència que els dificultava pensar en el seu propi estat emocional i que impedia, a la vegada, que poguessin recordar que, en altres ocasions de la seva vida, davant de grans dificultats, la majoria se n’havien sortit. I també impedia que poguessin veure les seves capacitats, amb la consegüent dificultat per aprofitar les poques oportunitats que els sorgien. En tots aquests casos, tenir una xarxa social que les acompanyés i contingués el seu malestar va ser decisiu per fer front a una situació tan complexa.
En definitiva, en un mar molt mogut, amb onades que venen de diferents direccions, algunes molt grans, la gestió de la incertesa i la inestabilitat —i, per tant, la salut a la feina— passa més que mai per trobar —tant els i les professionals com les seves organitzacions— l’equilibri emocional que permeti situar-se el millor possible davant de les dificultats. I això, sense renunciar a una bona realització de la tasca —que és un altre gran factor protector de la salut mental— ni a la sostenibilitat del negoci.
Per aconseguir-ho, en paraules de Daniel Goleman, hem de ser capaços de conèixer el nostre món intern, el món extern (context) i el món dels altres (important per a tothom, però sobretot per als líders). Una altra bona estratègia consisteix a ajustar les nostres expectatives i centrar-nos en el present, en allò que està a les nostres mans. Així mateix, fer ús del benefici que comporta el treball col·laboratiu, fer xarxa i establir vincles sans que ens protegeixin i amb els quals puguem trobar satisfacció i donar sentit a la nostra feina.
Referències bibliogràfiques
IV Edició de l’enquesta Global Workforce of the Future 2023. Grup Adecco, 2023.
Bauman, Z. i Corral, C. Temps líquids. Viure en una època d'incertesa. Viena Edicions, Barcelona, 2011.
Cascio, J. Facing the Age of Chaos. Medium, 2020.
Goleman, D. Focus. Focus. Desenvolupar l'atenció per aconseguir l'excel·lència, de la mateixa editorial, 2014. Kairós, Barcelona, 2013.
Greenhalgh, L. i Rosenblatt, Z. “Evolution of Research on Job Insecurity”. International Studies of Management & Organization, 40(1), 6-19. 2010.
Johansen, B. i Euchner, J. “Navigating the VUCA World”. Research Technology Management, 56(1), 10-15. 2013.
Waters, S. “Workplace Suicide and States of Denial: The France Telecom and Foxconn Cases Compared”. TripleC, 15(1), 191-213. 2017.
[1] El suïcidi de 19 treballadors de l’empresa va portar membres de la direcció fins als tribunals, acusats d’assetjament moral i d’intimidacions, que incloïen amenaces de recol·locacions continuades i fites irrealitzables. via.bcn/ncnS50RAc4w
El butlletí
Subscriu-te al nostre butlletí per estar informat de les novetats de Barcelona Metròpolis