Barcelona Metropolis

Quan parlem de la salut, ho fem en oposició a la malaltia. I, en definitiva, el que determina si estem sans o malalts és fins a quin punt el nostre cos és productiu o no. Els hereus del taylorisme consideren que un cos al qual es pot donar un ús productiu ha de ser un cos sa, però alguns estudis demostren que la idea que la felicitat i la salut engendren necessàriament treballadors més productius podria ser poc més que una il·lusió.

En l’àmbit de la medicina, la idea que un cos productiu ha de ser un cos sa es remunta a finals del segle XIX. Va ser llavors quan els metges van començar a interessar-se per la relació entre el treball i la salut. En aquest sentit, una obra pionera va ser el volum The Hygiene, Diseases and Mortality of Occupations [Higiene, malalties i mortalitat en el treball], escrit pel metge John Thomas Arlidge, alumne del King’s College de Londres, que es va publicar l’any 1892. Aquest estudi va marcar un abans i un després, perquè traçava un impressionant ventall d’ocupacions, des d’oficinistes fins a bugaderes, estanquers o enquadernadors, per intentar mostrar els diversos perills de cada una. El més sorprenent, però, no és el detall amb què l’autor descriu cada feina, ni la minuciosa investigació que va haver de dur a terme per arribar a aquestes conclusions, sinó més aviat la demostració d’un menyspreu mal dissimulat envers els qui no han aconseguit integrar-se amb èxit en el conjunt de la cadena productiva; els qui, segons paraules d’Arlidge, “no són més que uns dropos i uns ganduls, que malgasten la vida indolentment o que només viuen per a l’autocomplaença”.

Hi ha dos supòsits subjacents en aquesta afirmació que val la pena analitzar. El primer és l’estigmatització dels que, voluntàriament o no, decideixen escollir un camí que no és explícitament productiu. A aquests els anomena “fills parasitaris de la societat civilitzada”. El segon supòsit és que l’absència de malaltia és, si no un requisit necessari, almenys sí una condició indispensable perquè els cossos siguin productius.

La preocupació per la salut en relació amb les activitats laborals, tal com es manifestava sobretot a Anglaterra, no semblava amoïnar gaire Frederick Winslow Taylor, l’enginyer nord-americà que, el 1898, va iniciar uns experiments transcendentals sobre l’eficiència als llocs de treball. Quan va arribar a l’empresa siderúrgica Bethlehem Steel, Taylor estava decidit a esbrinar fins a quin punt podia ser eficient un home. Per fer aquest experiment, va escollir com a conillet d’índies un home fort, un home a qui Taylor va anomenar “senyor Schmidt”. El senyor Schmidt era, segons el va descriure despectivament Taylor, “un tipus d’home de mentalitat gandula”. El que el feia apte per a la feina, argumentava Taylor, era que “era tan estúpid i flegmàtic que mentalment s’assemblava més a un bou que a cap altra cosa”. Equipat amb un cronòmetre i un quadern, Taylor planificava la jornada laboral, minut a minut, moviment a moviment, i el dòcil senyor Schmidt, que de manera obedient feia tot allò que li ordenaven, era capaç de carregar ferro com mai ho havia fet. Si el senyor Schmidt, sota l’atenta mirada de Taylor, podia treballar a una velocitat deu vegades superior a la dels seus companys, segurament aquests també podien treballar a la mateixa velocitat.

Aquest model barroer d’increment de l’eficiència, irònicament qualificat de “científic”, es va estendre pels Estats Units els anys següents i aviat es va exportar a Europa i a altres llocs del món. El mètode era força senzill. Desglossar fins al més mínim detall les tasques d’una feina i, amb una vigilància de caràcter militar, assegurar-se que cap treballador disposés del mínim espai de temps per descansar o recuperar-se. Aquest model es va convertir en el predominant per augmentar l’eficiència, no només a les fàbriques, sinó també a les oficines i en altres espais de treball.

Semblava una idea brillant: esprémer els treballadors al màxim i, alhora, afirmar que es tractava d’una tasca legitimada per la ciència, enginyosa i rendible. Fins que va deixar de ser-ho.

La raó, com Ford (entre altres líders empresarials) descobriria més tard, era que els cossos (i les ments) començaven a espatllar-se. Va resultar, sense que ningú se’n sorprengués, que passar un dia rere l’altre per l’adreçador era, per a qualsevol ésser humà, fins i tot per als que Taylor considerava indefensament estúpids, una experiència tan brutalment espantosa que els treballadors no veien més sortida que escapar-ne, encara que les expectatives de sobreviure sense feina, sense diners i sense sostre fossin escasses.

L’antecedent dels recursos humans

El que va succeir després, almenys si consultem els manuals clàssics sobre gestió empresarial, és el naixement del moviment de les relacions humanes, que alhora va ser precursor del que avui dia anomenem “recursos humans” o “RH”. El mateix Ford havia de trobar fórmules perquè la gent no deixés la feina (era massa car contractar contínuament empleats), així que es va dedicar a buscar la manera que els treballadors se sentissin vinculats al lloc de feina, tant físicament com emocionalment. Per aconseguir-ho, va construir cases familiars a prop de les fàbriques; fins i tot va crear un departament sociològic que feia visites a domicili per assegurar-se que les cases estaven endreçades i en bon estat, i implicava els treballadors en activitats socials.

Tanmateix, Ford no va ser el primer a adoptar mesures tan aparentment humanistes per mantenir els treballadors a prop de les fàbriques. Hi ha una llarga i fascinant història dels anomenats “capitalistes del benestar”, des de Pullman fins a Kellogg, que han intentat elevar la qualitat de vida dels treballadors per augmentar simultàniament els beneficis de les respectives empreses. Tot i això, el que fa que l’exemple de Ford sigui rellevant avui en dia és que detecta el problema que suposa per a les empreses que la gent emmalalteixi tant que no tingui cap altra opció que deixar la feina. El que amoïnava Ford no era el benestar dels treballadors; que estiguessin sans o malalts determinava un problema més gran: si eren productius o no.

El llegat de Taylor (que va morir el 1915) va perdurar, però, pocs anys després de la publicació del seu emblemàtic pamflet The Principles of Scientific Management [Els principis de la gestió científica], una nova generació de teòrics nord-americans del management prenia el relleu. Aquests acadèmics formats a escoles de negocis, sovint associats al moviment de les relacions humanes, van començar a desenvolupar el que van anomenar “teoria de la incidència de la felicitat en la productivitat”. Segons aquesta tesi, la salut i la felicitat s’integren en una idea més àmplia de la “part humana” del treball. La teoria que va idear aquesta generació de “científics” era que es podia aconseguir que els llocs de treball fossin més eficients, sense haver d’exercir un control amenaçador a la manera de Taylor, sinó adreçant-se als cors i les ments dels treballadors i cultivant el que ells anomenaven soft skills (habilitats toves).

El més interessant és que, tot i que cap d’aquests científics era metge de formació ni tenia coneixements mèdics, van ser capaços d’influir profundament en el discurs de la salut. Van combinar l’interès creixent per la psicologia de grups i de l’ego amb un interès cada cop més gran pel lideratge empresarial.

Des de llavors, la psicologia humana no es va dedicar només, ni tan sols principalment, a explorar la misteriosa profunditat de la ment humana, com feien Freud i els seus seguidors lliurecanvistes, sinó a comprendre la ment i el cos humans amb l’objectiu de fer-los més adequats en un món lucratiu.

En darrera instància, el que es pretenia era que les empreses poguessin ser més eficients, no imposant rutines de treball més productives, sinó proporcionant als treballadors unes condicions que afavorissin la felicitat i la salut. Així doncs, la felicitat i la salut no només eren requisits necessaris per aconseguir augmentar la productivitat, sinó que, en un raonament increïblement circular, també n’eren el resultat.

A més felicitat més productivitat?

La idea que suposadament els treballadors feliços són més productius encara persisteix ara i és un mantra incontestable per a les empreses actuals. Tanmateix, per molt que els gurus dels recursos humans ho cridin als quatre vents, encara no hi ha proves concloents que això sigui així. Per demostrar aquesta hipòtesi, un investigador va correlacionar els beneficis de les quatre grans cadenes de supermercats del Regne Unit amb la satisfacció dels treballadors, i va descobrir que les empreses més rendibles tenien empleats menys satisfets.